Jak rozpoznać, że firma utknęła w punkcie stagnacji i kolejne inwestycje nie przynoszą efektu

Są momenty w życiu firmy, w których właściciel ma poczucie, że pracuje więcej niż kiedykolwiek wcześniej, a mimo to biznes stoi w miejscu. Kolejne projekty są uruchamiane, pojawiają się nowe inwestycje, wdrażane są narzędzia i strategie, ale wyniki nie rosną tak, jak powinny. Z zewnątrz wszystko wygląda na intensywny rozwój, jednak w rzeczywistości organizacja zaczyna wpadać w stagnację, której często przez długi czas nikt nie potrafi nazwać. Wielu przedsiębiorców myli ruch z postępem.

Ciągłe działanie daje poczucie kontroli i sprawczości, ale nie zawsze prowadzi do realnej zmiany. Gdy firma gasi wciąż te same problemy, inwestuje w kolejne rozwiązania bez dokładnej diagnozy i działa bardziej reaktywnie niż strategicznie, może okazać się, że zamiast rozwoju pojawia się kosztowny impas. O tym, jak rozpoznać pierwsze sygnały stagnacji, kiedy inwestycje stają się próbą ratowania sytuacji zamiast elementem przemyślanej strategii oraz jaką rolę w zatrzymaniu rozwoju firmy odgrywa sam właściciel, rozmawiamy z Iwoną Borawską.

Redakcja: Jakie są pierwsze sygnały, że firma przestaje się rozwijać, mimo że właściciel ma poczucie, że „ciągle coś robi”?

Iwona Borawska: Oczywiście najprościej byłoby powiedzieć – przychód. Choć to nie jest takie proste.

Pierwszy sygnał jest zwykle niewidoczny dla samego właściciela – bo to właśnie on jest w centrum akcji. Ciągłe „coś robienie” daje złudzenie ruchu, ale ruch to nie to samo co postęp. Widziałam firmy, w których zarząd był zajęty od rana do wieczora, a wyniki stały w miejscu od dwóch lat. Pierwszym realnym sygnałem jest spadek zaangażowania pracowników. Nie chodzi o to, że przychodzą do pracy – chodzi o to, że przestają zgłaszać pomysły, przestają pytać, co można poprawić. Po prostu wykonują to, co muszą. Drugim sygnałem jest rosnąca liczba operacyjnych „pożarów” – tych samych pożarów, co miesiąc. Jak gasisz ten sam ogień trzeci raz z rzędu, to nie masz problemu z ogniem. Masz problem z procesem. I trzeci sygnał, który właściciele szczególnie ignorują: partnerzy i klienci zaczynają pytać, co u Was słychać – a tak naprawdę sprawdzają, czy firma jeszcze żyje.

Redakcja: W którym momencie intensywne działania zaczynają być tylko pozornym ruchem, a nie realnym rozwojem biznesu?

Iwona Borawska: Wtedy, kiedy działania nie mają punktu odniesienia. To trochę tak jak bieganie na bieżni – pot jest prawdziwy, zmęczenie jest prawdziwe, ale co do miejsca – jesteś w tym samym punkcie co na początku. Pozorny ruch najlepiej widać przy projektach, które „trwają w toku” od kwartałów – bez deadline’u, bez osoby odpowiedzialnej, bez mierzalnego efektu. Jeśli na pytanie „co z tym projektem?” słyszysz „pracujemy nad tym” – to jest właśnie pozorny ruch. Prawdziwy rozwój ma KPI. Ma termin. Ma kogoś, kto odpowiada głową za wynik. Intensywne działania stają się iluzją wtedy, gdy zastępują myślenie strategiczne. Zamiast zapytać „czy to w ogóle jest właściwy kierunek?”, wszyscy są zbyt zajęci, żeby zadać to pytanie.

Redakcja: Po czym można poznać, że kolejne inwestycje w firmę są próbą „ratowania sytuacji”, a nie przemyślaną strategią?

Iwona Borawska: Ratunkowe inwestycje mają jedną wspólną cechę – są reakcją na ból, nie na analizę. Kiedy spada sprzedaż, nagle pojawia się genialny pomysł w stylu “wdrażamy nowy CRM”. Kiedy odchodzą pracownicy, nagle robimy szkolenia z motywacji. Kiedy traci się klienta, inwestuje się w rebranding. Każda z tych decyzji może być dobra albo zupełnie chybiona – ale bez diagnozy przyczyny to jest strzelanie na oślep. Pamiętam klienta, który przez trzy lata co rok zmieniał system informatyczny, bo „poprzedni nie działał”. Problem nie był w systemie. Problem był w tym, że dane wprowadzał tylko jeden dział, bo reszta nie wierzyła, że to ma sens. Żaden system tego nie naprawił. Przemyślana inwestycja zawsze zaczyna się od pytania: co konkretnie nie działa i dlaczego? Dopiero potem szukamy rozwiązania.

Redakcja: Jak odróżnić naturalne spowolnienie w biznesie od realnej stagnacji, która wymaga zmiany kierunku?

Iwona Borawska: Teoria zmiany mówi, że do zmiany potrzebny jest dyskomfort. Więc samo spowolnienie – sezonowe, rynkowe, koniunkturalne – nie jest jeszcze powodem do paniki. Różnica między spowolnieniem a stagnacją tkwi w reakcji organizacji. Zadaj sobie dwa pytania: czy Twój zespół widzi, że dzieje się coś nie tak? I czy ruszają z impetem, żeby to naprawić? Jeśli na którekolwiek z tych pytań pada „nie” – Twoja syrena alarmowa powinna wyć. Naturalne spowolnienie mobilizuje. Stagnacja paraliżuje. Stagnację widać też w tym, jak firma reaguje na sygnały z rynku – jeśli klienci wskazują na nowe potrzeby, a firma odpowiada „my zawsze tak robiliśmy”, to jest właśnie ten moment, w którym spowolnienie zaczyna przeradzać się w coś poważniejszego.

Redakcja: Jakie błędy najczęściej popełniają przedsiębiorcy, którzy próbują wyjść ze stagnacji… i nieświadomie jeszcze ją pogłębiają?

Iwona Borawska: Największy błąd to inwestowanie w rozwój zamiast w realną zmianę. Większość firm chodzi po rynku i szuka efektów WOW. WOW szkolenie, WOW metodyka sprzedaży, WOW system IT. I fajnie – tylko od pojścia na szkolenie biznes się nie zmieni. Realne zmiany zaczynają się od przyziemnych, drobnych rzeczy. Poprawcie 5% z tego, co już wiecie – efekt może was bardzo zaskoczyć. Drugi błąd to zmiana wszystkiego naraz. Kiedy wszystko się zmienia równocześnie, nikt nie wie, co zadziałało, a co nie. Trzeci – i chyba najtrudniejszy do przyznania – to emocjonalne przywiązanie właściciela do swoich rozwiązań. „Nie wycofam tego produktu, bo go uwielbiam.” Ta matczyna/ojcowska miłość do firmy jest najgorszym doradcą biznesowym, jakiego znam.

Redakcja: Co mówi nam o firmie sytuacja, w której rosną koszty, a wyniki sprzedaży pozostają na tym samym poziomie?

Iwona Borawska: To jest jedna z najpoważniejszych sytuacji, jaka może wystąpić w organizacji. I jednocześnie jedna z najczęściej bagatelizowanych. Rosnące koszty przy płaskiej sprzedaży oznaczają, że firma traci efektywność. Gdzieś w systemie jest wyciek. Albo w procesach – bo np. niektóre procesy zjadają za duże zasoby (czasu lub zaangażowanie ludzi). Albo w strukturze – zatrudniamy, bo „trzeba”, a nie dlatego, że mamy konkretne potrzeby. Taka sytuacja bardzo często oznacza, że firma rośnie wszerz, ale nie rośnie w górę. Dodajemy kolejne piętra, ale fundament jest coraz słabszy. Kiedy widzę taką strukturę kosztową u klienta, pierwsze pytanie, które zadaję, brzmi: co wiesz o marżowości na poszczególnych produktach, klientach, kanałach? Bo bardzo często okazuje się, że firma zarabia na trzech produktach, a resztą przepala kasę.

Redakcja: Jaką rolę w stagnacji odgrywa właściciel firmy i jego sposób podejmowania decyzji?

Iwona Borawska: Najczęstsze wąskie gardło w firmie to… sam właściciel. Wiem, że to brzmi brutalnie. Ale widziałam to zbyt wiele razy, żeby to przemilczeć. Wielu przedsiębiorców utknęło w roli super-pracownika – zatwierdzają faktury, uczestniczą w każdym spotkaniu, podejmują wszystkie decyzje. Firma może rosnąć tylko tak szybko, jak szybko właściciel potrafi podejmować decyzje. A doba ma tylko 24 godziny. Styl podejmowania decyzji – impulsywny, emocjonalny, bez danych – to prosty przepis na stagnację. I na odstraszanie kreatywnych i zaangażowanych ludzi z zespołu. Jeśli właściciel nie potrafi oderwać emocji od biznesu, nie widzi własnych błędów. A jak ktoś wierzy, że w firmie jest wszystko cudowne, to nie szuka przyczyn w sobie — szuka ich w pracownikach, klientach, konkurencji. To jest bloker rozwoju numer jeden.

Redakcja: Czy są momenty, w których więcej inwestycji to większy problem — a nie rozwiązanie? Jak to rozpoznać?

Iwona Borawska: Tak – i to częściej, niż się wydaje. Więcej inwestycji to większy problem wtedy, kiedy inwestujemy w coś, czego diagnoza jest błędna. Zanim zbudujesz nową fabrykę, może najpierw zleć produkcję zewnętrznej firmie, pozyskaj pierwszych klientów, sprawdź zainteresowanie, przetestuj potencjał produktu na rynku. Po prostu zweryfikuj model biznesowy. Kupujemy park maszynowy, bo wchodzimy w nową produkcję, bo kolega zapewnia, że jego znajomy z Hiszpanii to krocie na tym zarabia – takich decyzji widziałam w swoim życiu naprawdę dużo. Bez analizy, bez sprawdzenia faktów, bez biznesplanu. Inwestycja jest problemem, gdy nie ma wyznaczonego punktu, w którym powiemy: „to nie działa, wychodzimy”. Bez tego punktu każda kolejna inwestycja staje się ratowaniem poprzedniej.

Redakcja: Jakie wskaźniki lub dane warto regularnie analizować, aby nie przeoczyć momentu zatrzymania rozwoju firmy?

Iwona Borawska: Dobre dashboardy menedżerskie to przede wszystkim zabezpieczenie, żeby w tę stagnację nie wpaść. Trzy rodzaje wskaźników są kluczowe. Pierwszy – rezultaty: przychód, marża, liczba klientów, wartość kontraktów. To co pokazuje efekt końcowy. Drugi – jakość: konwersja, NPS, rotacja klientów. To co pokazuje, czy to co robimy, robimy dobrze. I trzeci – działania: liczba kontaktów handlowych, czas realizacji zamówień, liczba szan sprzedaży. To co jest punktem odniesienia. Bez tych trzech warstw prowadzenie firmy zaczyna przypominać grę na loterii – staramy się wszyscy, obstawiamy zakłady, no ale nie wiadomo co będzie. Dane to kompas. Bez nich błądzisz po omacku.

W wielu firmach natomiast mierzy się działania – które stanowią podstawę rozliczenia ludzi. “Za mało wykonałeś/wykonałaś cold calli, za mało spotkań upchnęłaś/łeś w ciągu dnia… “. A przecież powyżej jakiejś liczby spotkań są one nieefektywne (bo przecież muszę się na nie przygotować). Z drugiej strony rozlicza się ludzi z abstrakcji – jaką jest np. przychód – bo skąd mam wiedzieć, co dokładnie powinnam zrobić, aby przynieść do firmy 2 mln zł? Ilu nowych klientów pozyskać, a ilu obecnych rozwinąć? Ile to oznacza zamówień w różnych kategoriach? Jeśli przychód ma urosnąć – to co powinnam zmienić w swojej pracy aby ten wzrost był możliwy?

Oczywiście, można tego nie wyznaczać, wiele firm tego nie robi. Tylko wtedy to jest czysta gra w ruletkę – czasem wygrywasz, a czasem nie.

Redakcja: Jakie pierwsze kroki warto podjąć, gdy pojawia się świadomość, że firma utknęła — i dotychczasowe działania przestają działać?

Iwona Borawska: Kiedy pojawia się poczucie niemocy – to jest dobra okazja, żeby ktoś zupełnie z zewnątrz spojrzał na firmę. Nie dlatego, że my nie mamy kompetencji. Ale dlatego, że zewnętrzna perspektywa to spojrzenie osoby, która nie ma żadnego interesu w tym, żeby jej ocena była zniekształcona. Co więcej – ta ocena nie jest skażona żadnymi emocjami. Pierwszym krokiem jest zatem otwartość – i to jest trudniejsze niż się wydaje, bo wielu przedsiębiorców sięga po zewnętrzne wsparcie, ale i tak robi swoje. Drugi krok to zatrzymanie się i diagnoza – zanim zainwestujesz kolejną złotówkę, odpowiedz sobie: co konkretnie nie działa? Tu często właścicielom firm brakuje cierpliwości. Myślą, że przecież znają swój biznes to nie potrzebują miesięcznych audytów. Oczekują w pierwszym dniu tabletki z rozwiązaniem, tak żeby drugiego dnia był efekt. Trzeci krok – a to często najbardziej pomijany – to wdrożenie nawet 5% z tego, co już wiesz. Nie szukaj kolejnego WOW rozwiązania. Popraw drobne procesy. Efekt może Cię bardzo zaskoczyć.

Iwona Borawska – Ekspertka od przełamywania barier wzrostu w średnich przedsiębiorstwach.

Jest założycielką agencji interim managerów The Process. Od ponad 20 lat wspiera polskie firmy w pokonywaniu stagnacji rozwojowej. Pomaga organizacjom o obrotach 10–100 mln zł, które utknęły na etapie „szklanego sufitu” i potrzebują praktycznych narzędzi do skalowania. Specjalizuje się w identyfikowaniu i eliminowaniu wąskich gardeł, zwiększaniu sprzedaży, przygotowaniu firm do ekspansji oraz prowadzeniu transformacji biznesowych. Sama zbudowała sześć firm, dwukrotnie zrealizowała exit i wyskalowała pięć organizacji, dzięki czemu wnosi do współpracy doświadczenie praktyka, a nie tylko teoretyka. Klienci cenią ją za pełną odpowiedzialność za wdrożenie zmian i realne rezultaty, a swoją wiedzą dzieli się także w podcaście O skalowaniu. Zwyciężczyni Kursorów roku 2025 w kategorii “Marka osobista”.