Dlaczego strategie rozwoju lądują w szufladzie i jak tego uniknąć

Strategia. Słowo odmieniane na forach eksperckich i konferencjach przez wszystkie przypadki. Powiedzmy sobie to szczerze – dziś wstyd jest jej nie mieć. Dlatego zdecydowana większość przedsiębiorców uległa tej modzie i w swojej szufladzie z dumą przetrzymuje teczkę z napisem „Strategia rozwoju 2025-XXX”. Lecz gdy pytam o rezultaty często słyszę: „Mamy świetny plan, ale jakoś nic z niego nie wychodzi”. Brzmi znajomo?

Czym jest strategia

Chyba największym wyzwaniem, z jakim mierzą się w swojej pracy, to zmiana podejścia do definicji strategii. Dla wielu właścicieli firm, jeśli dokument nie ma co najmniej 50 stron, to zwyczajnie jest bez wartości. Tymczasem prawdziwej strategii przyświeca żelazna zasada KISS (keep it short and simple). Widziałam wiele strategii na jedną stronę – i były świetne. Skomplikowane analizy i modele biznesowe zachęcają do lektury i wdrożenia. Wpadają w jedną z szuflad oznaczonych „odłożone na nigdy”.

Jednak potrzeba tworzenia mądrych i dogłębnych analiz to tylko część powodów, dla których strategie nie pełnią swojej podstawowej funkcji.

Strategia to nie tylko plan na papierze

Poważnym błędem, jaki popełniamy jest przy tworzeniu strategii, to traktowanie jej jak jednorazowego zadania do odhaczania. „Zrobimy strategię i będziemy mieć święty spokój”. Tymczasem jest ona żywym organizmem, nie chodzi w niej o to, żeby ją napisać – ale żeby działać zgodnie z jej założeniami. Monitorować, rozwijać, ewoluować.

Pamiętam firmę, która stworzyła 80-stronicowy dokument strategiczny. Idealnie wszystko rozplanować – od analizy rynku po prognozy finansowe na pięć lat. Problem? Nikt poza zarządem tego dokumentu nie przeczytał. Pracownicy nie wiedzieli, w jakim kierunku ma iść firma, a bez ich zaangażowania nawet najlepsza strategia pozostaje tylko zbiorem życzeń.

Pułapka zbyt ambitnych celów

„Chcemy podwoić obroty w rok” – to minimalne oczekiwanie w wielu biznesach. Bo skoro powstaje tak poważny dokument to teraz będzie finansowy raj. Ja wiem, że ambitne cele mogą motywować, jednak zbytnio oderwane od rzeczywistości plany działają odwrotnie. Zespół, widząc nierealne założenia, po prostu przestaje w nie wierzyć.

Jedna z moich klientek miała małą agencję HR z obrotami 2 milionów rocznie i marzyła o 10 milionach w ciągu dwóch lat. Brzmi świetnie, ale gdy przeanalizowałyśmy możliwości – od zatrudnienia i wdrożenia pracowników po możliwości realizacji – okazało się, że realny wzrost to 50% rocznie. I wiecie co? Osiągnęła go, bo cel był wymagający, ale do zrealizowania.

Brak konkretnych działań i odpowiedzialności

Często pytając o cele słyszę o „Zwiększeniu sprzedaży” czy „wejściu na nowe rynki” – tylko to nie jest ani cel ani działanie. To życzenie. Strategia bez konkretnych kroków, terminów i osób odpowiedzialnych to recepta na porażkę. Bardzo często strategia zatrzymuje się na zadeklarowaniu kierunku, brakuje jednak konkretnej mapy drogowej jak tam dojdziemy.

Wdrożenie strategii zakłada: „Do końca marca Anna z zespołu sprzedaży nawiąże kontakt z 50 nowymi potencjalnymi klientami z branży IT, wykorzystując bazę kontaktów z targów XYZ. Naszym celem jest zakończyć 20% kontaktów realnym spotkaniem”. To jest różnica między marzeniem a planem.

Jak skutecznie wyciągnąć strategię z teczki?

Jednym z najważniejszych wyzwań jest zbudowanie spójnego kierunku i harmonijnych celów. Często dla żartu pokazuję pewien przykład – źle przygotowana strategia to jak zebranie zespołu pod Kolumną Zygmunta i ogłoszenie „idziemy na północ”. Część osób dojdzie na Pragę. Część – w okolice Wołomina. Może ktoś się rozpędzi i dotrze do Trójmiasta. Najgorzej, jeśli my chcemy spotkać się w Norwegii.

Strategia powinna zacząć się od określenia kim jesteśmy, dlaczego prowadzimy nasz biznes i jakie wyznaczamy sobie cele. Bez tych fundamentów trudno jest budować spójną organizację – taką, która ma jednolity standard niezależnie od działu oraz osoby.

Kiedy jest zbudowany fundament warto dobrać metody działania – jakie wartości stoją za naszymi działaniami, jakie procesy są kluczowe. W tym obszarze mieszczą się konkretne instrukcje dla pracowników, którzy są wykonawcami strategii. Dopiero ostatni z obszarów to zdefiniowanie rozwiązań bądź produktów, które pozwolą nam realizować strategię i nasze cele. Wiele firm zaczyna od drugiej strony – stawiając produkt na pierwszym celu, dbając o jego jakość i parametry techniczne. A przecież w centrum uwagi jest dziś klient i jego potrzeba, która może być realizowana przez wiele różnorodnych rozwiązań.

Strategia to maraton, nie sprint

Największym wrogiem realizacji strategii jest niecierpliwość. Chcemy efektów tu i teraz, a tymczasem budowanie silnej pozycji na rynku to proces, który trwa miesiące, a często nawet lata.

Ale właśnie dlatego warto zacząć już dziś. Nie od tworzenia idealnego planu, ale od pierwszego, małego kroku. Bo najlepsza strategia to ta, która jest realizowana, a nie ta, która pięknie wygląda w szufladzie. Bo strategia rozwoju to nie dokument – to sposób myślenia i działania.

Iwona Borawska

Ekspertka od przełamywania barier wzrostu w średnich przedsiębiorstwach.

Jest założycielką agencji interim managerów The Process, która od 20 lat wspiera polskie firmy w pokonywaniu stagnacji rozwojowej. Pomaga organizacjom o obrotach 10–100 mln zł, które utknęły na etapie „szklanego sufitu” i potrzebują praktycznych narzędzi do skalowania. Specjalizuje się w identyfikowaniu i eliminowaniu wąskich gardeł, zwiększaniu sprzedaży, przygotowaniu firm do ekspansji oraz prowadzeniu transformacji biznesowych. Sama zbudowała sześć firm, dwukrotnie zrealizowała exit i wyskalowała pięć organizacji, dzięki czemu wnosi do współpracy doświadczenie praktyka, a nie tylko teoretyka. Klienci cenią ją za pełną odpowiedzialność za wdrożenie zmian i realne rezultaty, a swoją wiedzą dzieli się także w podcaście „Budowanie Skutecznych Zespołów” oraz w kanale „O produkt CI chodzi”.